Институт Корпоративных Решений
Технология управления эффективностью на основе системы сбалансированных показателей
• продукты • статьи • методология • проекты • ссп • скачать • контакт • поиск


Общая информация о технологии управления эффективностью

Технология управления эффективностью: и просто, и сложно

Balanced Scorecard: опыт энергетиков

Ответы на вопросы "Журнала управления компанией" по Системе сбалансированных показателей

Институт Корпоративных Решений. Краткая справка. Контакт

Ответы В.П. Борисенко на вопросы "Журнала управления компанией" по
Системе сбалансированных показателей

ЖУК: Виталий Павлович, для каких целей на Вашем предприятии используется система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)?

В.Б.: Внедряя BSC, мы предполагали решить несколько задач, в числе которых - формулирование цели предприятия; выявление процессов, влияющих на результаты его деятельности; разработка мероприятий, необходимых для достижения цели; разработка показателей, позволяющих фиксировать достижение цели; устранение конфликтов между собственниками и топ-менеджерами. BSC увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними, расширяет пространство управленческого учета, фокусирует внимание на ограниченном наборе показателей, максимально информативных для стратегической оценки.

ЖУК: Существуют ли, по Вашему мнению, особенности применения BSC в России?

В.Б.: В отличие от западных стран, где жестко соблюдаются законы, договорные обязательства, корпоративная этика и правила, вынуждающие всех работать в прогнозируемых, согласованных и предсказуемых условиях, в России закон, стиль работы, традиционализм исторически не наработаны - проще говоря, они отсутствуют. Поэтому управляющее воздействие, правильное с формальной точки зрения, может вызывать совершенно неожиданные последствия. Опора на гениальных менеджеров приводит к возникновению на предприятиях центробежных тенденций, вследствие чего управление начинает скатываться к контролю лояльности менеджеров.

В России сложилась очень специфическая традиция управления: для менеджеров высших уровней зафиксированы цели деятельности: какие результаты они должны получать, какими обладают полномочиями и какую несут ответственность. Однако абсолютно не регламентируется, каким образом менеджер должен достигать поставленных целей. Формально такое положение дает ему возможность "проявить свои лучшие качества", но реальная ситуация становится неуправляемой: нет твердой основы улучшения процессов управления, одни и те же ошибки и глупости раз за разом воспроизводятся разными людьми в разных местах. Таким образом, необходима технологизация процесса управления, которую может обеспечить применение BSC.

ЖУК: Были ли у Вас проблемы с разработкой BSC?

В.Б.: Проблем не было, если не считать слишком большого срока внедрения системы (восемь месяцев). Я убежден: чтобы развернуть систему повышения эффективности с помощью BSC на любом предприятии, необходимо три-четыре месяца.

ЖУК: Когда Вы планируете получить первые результаты?

В.Б.: Все начинается с разработки стратегии: о ней знает каждый. Но посмотреть на эту проблему новым взглядом, с точки зрения BSC и мероприятий по достижению определенных показателей, - это уже первый результат. Далее, любые проблемы рассматриваются с позиции достижения стратегических целей. Например, мы обсуждали вопросы продажи неиспользуемых железнодорожных путей. Приняли в расчет стратегические цели (строительство паро-газовой установки) - и отказались от продажи.
Использование карты BSC само по себе не дает эффекта. Эффект дают мероприятия по созданию и внедрению этой системы. Следующий этап - разработка на базе BSC управленческого учета, включающего 166 показателей. Показатели, по которым принимаются оперативные решения, мы разделили на ежедневные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные.

ЖУК: Можете ли Вы порекомендовать какие-либо методы упрощения процесса внедрения BSC? Стоит ли прибегать в этом деле к помощи консультантов?

В.Б.: Чтобы процесс шел гладко, в нем должны быть в первую очередь заинтересованы высший менеджмент и местные "головастики". Привлечение специализированной фирмы, разумеется, не помешает. Поскольку пока не существует упрощенной технологии создания BSC, мы обращались к консультантам, но не с тем, чтобы они выполнили всю работу от начала до конца, а с тем, чтобы обучили наших специалистов и проконтролировали их работу.

ЖУК: Что бы Вы посоветовали руководителям, которых одолевают сомнения: "внедрять или не внедрять"?

В.Б.: По-моему, в мире сейчас существует не так много технологий, позволяющих реально повысить эффективность деятельности менеджеров компании. Поэтому внедрять BSC просто необходимо.

Источник: "Журнал управления компанией", No. 10, 2004, С. 23.
Статья опубликована с разрешения редакции журнала.



Вверх Авторское право (C) 2005-2009 Институт Корпоративных Решений. Все права защищены.
Условия использования материалов сайта.
Locations of visitors to this page