Технология управления стратегическим развитием

С.Александров, коммерческий директор ОДО "ИНТЕЛПАРТ"
П.Фадеев, директор по науке ОДО "ИНТЕЛПАРТ"

1. Основные направления развития фирм.
2. Фазы развития структуры фирмы.
3. Принципы профессионального управления развитием.
4. Ведение процесса управления развитием.
5. Особенности управления развитием крупных систем.
6. Некоторые типовые проблемы организации процесса управления развитием.
7. Проблемы надежности систем управления и развития разветвленного холдинга.
8. "Рейтинг-анализ" - инструмент профессионального решения проблем.

1. Основные направления развития фирм

В каком направлении развиваться? Можно выделить три основных направления развития фирм:

1. Вертикальная интеграция - развитие за счет увеличения контроля над всем путем движения продукта или услуги (от добычи сырья до потребления готовой продукции). 2. Горизонтальная диверсификация деятельности - это развитие за счет освоения соседних областей рынка (сопутствующие товары, расширение ассортимента продукции и услуг). 3. Увеличение глубины рынка - развитие фирмы за счет придания продукции, услугам, менеджменту таких свойств и качеств, при которых потребитель приобретает товара или услуг больше, чем раньше.

В своем развитии фирма меняет существующую структуру или создает новые в указанных направлениях. При этом фирма проходит 3 основных фазы, каждой из которых соответствуют свои цели, задачи и тип структуры.

2. Фазы развития структуры фирмы

Какие фазы в своем развитии проходит структура фирмы? Удобно управлять развитием фирмы, выделив следующие фазы развития структуры:

2.1. Фаза набора массы.
Цель развития - используя уже существующую структуру увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре фирмы).

2.2. Фаза дублирования структуры фирмы.
Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.

2.3. Фаза консолидации.
В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (Набор массы), но уже на новом уровне.

Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы.

Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием.

3. Принципы профессионального управления развитием

Что требуется принципиально изменить, чтобы организовать управление развитием фирмы? Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.

3.1. Основное условие профессионального управления развитием.
Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально.

Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий.

При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы.

Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

3.2. Суть развития фирмы.
Основной принцип развития фирмы (структуры и т.п.) - переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние.

ОТ	ЧЕРЕЗ	К
исходное состояние структуры (фирмы)	управление развитием	новое состояние структуры (фирмы)

3.3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития.
При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое:

Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. Основные принципы и механизмы этого процесса см. далее.

4. Ведение процесса управления развитием

Как осуществляется процесс управления развитием? В общем виде процесс управления развитием фирмы удобно представить как последовательность следующих шагов:

4.1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направления развития и формулируется требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

4.2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

4.3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4.4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на "проектные мощности".

4.5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

4.6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.

5. Особенности управления развитием крупных систем

Управление развитием крупных разветвленных структур (холдингов, банковских, производственных структур и т.п.) приобретает следующую особенность - эффективное развитие требует координации из руководящего центра - самостоятельной структуры по управлению развитием (отдел, подразделение, департамент).

Тогда:

• В функции руководителя входит управление подразделением, отвечающим за развитие, постановка стратегических целей, указание, в каком конкретно направлении осуществлять развитие (вертикальная интеграция, горизонтальная диверсификация, увеличение глубины рынка).
• В функции подразделения, отвечающего за развитие, входят:
  - Анализ и оценка эффективности развития в том или ином конкретном направлении.
  - Проектирование новой структуры и механизмов ее работы.
  - Построение план-графика создания новой структуры или реструктуризации старой (план развития). План развития дает ответы на следующие вопросы: что делать? кто делает? когда делает? какие и когда планируются затраты? какие и когда планируются доходы?
  - Контроль над реализацией плана развития.
  - Оперативная коррекция плана развития.

В подразделении, отвечающем за развитие, как минимум должны быть следующие специалисты:

1. Специалист, который хорошо ориентируется в ситуации на рынке, может оценить эффективность развития в том или ином направлении. Главная его задача - конкретизация стратегических целей руководства и проверка с экономической точки зрения предполагаемого развития.
2. Специалист, который хорошо ориентируется в производственных процессах на фирме. Его главные задачи - спроектировать новую структуру, соответствующую новым целям; сформировать требования к персоналу новой структуры.
3. Специалист по рынку труда и кадрам. Его главные задачи - оценка и корректировка проекта новой структуры с точки зрения реального положения на рынке труда; подбор и адаптация персонала.

6. Некоторые типовые проблемы организации управления развитием

Проблемы, возникающие при организации управления развитием, напрямую зависят от типа управления конкретной структурой. Удобно выделить три типа управления.

Первый тип управления структурой.
Руководитель сам непосредственно управляет развитием своей фирмы.
Основные проблемы:

• "Заедает текучка". Когда руководитель сам непосредственно управляет развитием фирмы, основной проблемой является дефицит времени на решение вопросов перспективного развития. Возникает угроза срывов в уже отлаженной работе.
• Сопротивление коллектива. Сотрудники привыкли работать по-старому и всячески сопротивляются нововведениям и изменениям. Возникает реальная угроза потери уже достигнутого уровня.
• Сопротивление среды, в которой работает фирма. В глазах клиентов, партнеров, государственных органов начинает размываться привычный образ фирмы. Возникают новые претензии, необоснованные требования, подозрения.

Второй тип управления структурой.
У руководителя есть заместитель или помощник, отвечающий за вопросы развития.
Основные проблемы:

• Делегирование полномочий. В отличие от руководителя, заместитель может понимать проблемы развития и пути их решения по-своему.
• За счет того, что изменяются внешние условия, попытки развития старыми испытанными способами не дают желаемого результата. Постоянно возникают ситуации, с которыми фирма сталкивается впервые и не обладает необходимым опытом для их решения.
• Методологическая проблема. Проблема технологий управления развитием. Западные технологии управления развитием рассчитаны на стабильные экономические условия и зачастую дают результат, обратный ожидаемому.

Третий тип управления структурой.
В организации существует самостоятельное подразделение, занимающееся вопросами развития.
Основные проблемы:

• Неадекватность и теоретизация работы отдела развития. Отдел развития отрывается от реального положения, потребностей, возможностей фирмы. Программы развития начинают противоречить возможностям существования фирмы.
• С развитием фирмы на нее начинают оказывать большее влияние макроэкономические и политические факторы. Фирма превращается в "лакомый кусок" для влиятельных групп и организаций.
• Появляется новая область, когда развитие фирмы начинает зависеть от таких факторов, как наличие грамотно сформулированных миссии фирмы, концепции становления фирмы.

7. Проблемы надежности систем управления и развития
разветвленного холдинга

7.1. Цели и базовые способы развития холдинга. Ограничения в развитии.

Целями развития холдинга являются:

1. Увеличение рентабельности.
2. Высвобождение времени руководства для решения вопросов стратегического развития.
3. Сокращение необоснованных потерь ресурсов.
4. Увеличение надежности в целом и оперативной устойчивости холдинга.
5. Освоение новых рынков.
6. Расширение существующих рынков.

Для холдингов существует два базовых взаимосвязанных способа развития:

Первый способ - покупаются новые структуры, которыми основатель может управлять уже освоенными им методами.
Второй способ - вводятся новые рынки, за счет новых связей (покупка связей).

Однако, оба этих способа не решают проблем связанных с надежностью, устойчивостью и управляемостью системы в целом. Поскольку перечисленные способы лишь приводят к количественному росту холдинга, но не в состоянии изменить принципы управления. В результате система управления, не изменяясь качественно, вынуждает основателей интенсифицировать свою деятельность, чтобы не потерять контроль над холдингом. Но увеличение нагрузки на основателей приводит к накоплению усталости, потере интереса к развитию и, как результат, к общему снижению надежности и устойчивости холдинга. Основатель попадает в замкнутый круг: чем больше структура, тем выше оперативная нагрузка, но тем меньше перспективная надежность холдинга.

Кроме этого не решаются проблемы с наследованием бизнеса. Поскольку наследники, как правило, люди с обычными способностями и не могут вести такую мощную оперативную работу, как основатели, то развернутый бизнес сокращается и деградирует или захватывается конкурентами.

Типовым выходом из данной ситуации является перенос бизнеса в страны, способные обеспечить внешние и внутренние стабилизирующие факторы (закон, стиль, традиции, стабильность ситуации). Но такое решение является отказом от освоения пустующей на сегодняшний день ниши - ФПГ типа увязанных между собой (по целям, способам работы, финансам) вертикально интегрированных холдингов (отказ от перспективного пространства).

7.2. Причины проблем.

С возникновением частной собственности на пост-советском пространстве существовавшие системы управления холдингами претерпели жесткие изменения:

1. Для бывших государственных структур, ставших частной собственностью, исчезла функция обеспечения ресурсами и рынками сбыта.
2. Исчезли внешние государственные правила, определяющие принципы работы и организации предприятий.
3. Изменились функции и сущность систем управления, но предприятия по ряду объективных причин не смогли воспользоваться имеющимся опытом развитых капиталистических систем.
4. Прямые кальки с западных технологий управления зачастую приводят к отрицательным результатам.

В отличие от систем жизнеобеспечения бизнеса в западных странах, где жестко соблюдаются законы, договора, корпоративная этика и правила, вынуждающие всех работать в прогнозируемых, согласованных и предсказуемых условиях, холдинги на пост-советском пространстве вынуждены не только самостоятельно контролировать ресурсы, рынки сбыта, но и:

• Планировать, обеспечивать себя ресурсами и осуществлять свое развитие без какой-либо надежды, что поведение партнеров всегда будет надежно и предсказуемо.
• Обеспечивать свою надежность, устойчивость при форс-мажорных обстоятельствах, внутреннее взаимодействие и свою целостность.
• Самостоятельно осуществлять функции закона и безопасности для своих нужд (законодательство не эффективно).

Особенность современного пост-советского пространства заключается в том, что в бизнесе и обществе отсутствуют внешние и внутренние стабилизирующие факторы, свойственные развитым западным экономикам, отсутствуют "правила игры" уже органично присущие Западу:

• в США - это преимущественно законы;
• в Германии - это преимущественно исторически сложившийся стиль поведения, обычаи делового оборота и работы самих людей (пунктуальность и дисциплина);
• в Англии - традиции и традиционные кланы.

На пост-советском пространстве ничего этого нет. Отсутствие перечисленных стабилизирующих факторов не позволяет применять типовые западные технологии управления стабильностью и развитием и требует компенсации.

Типовые компенсационные принципы удержания крупных холдингов на пост-советском пространстве:

• Жесткая дисциплина и угроза наказания для субъектов ключевых точек управления.
• Родственные связи и кланы - обеспечение устойчивости за счет взаимной поддержки.
• Общность интересов, стиля жизни и целей между основателями (друзья с детства, давно и хорошо друг друга знают). Устойчивость холдинга обеспечивается за счет спектра общих интересов, взаимного понимания и взаимной поддержки личных целей и средств.

Однако перечисленные способы удержания крупных холдингов имеют принципиальные недостатки:

1. Жесткая дисциплина. Действенна только до того момента, пока основатели холдинга обладают властью и влиянием. Заставляет основателей тратить всю свою энергию на удержание этой власти, ставит их в зависимость от политической конъюнктуры, от монополии на рынках, от доступа к сверхприбылям. Неустойчивость данного типа управления в основном связана с периодическими общегосударственными трансформациями.
2. Родственные связи и кланы. Действенны только до того момента, пока стоят вопросы: "быть ли холдингу?", "быть ли члену клана в этом холдинге?" Как только эти вопросы снимаются, начинаются конфликты внутри клана, борьба за лидерство, интриги. Над холдингом висит угроза развала из-за центробежных тенденций. Холдинги подобного типа существуют, пока у основателя хватает сил, здоровья и энергии их удерживать под контролем.
3. Общность стиля жизни основателей. Действенна только при условии консервации интересов основателей. Как только один из основателей начинает заниматься чем-то новым, как только у него появляются еще какие-то новые интересы или перспективные проекты нового качества, он моментально "выпадает из обоймы". Холдинги с таким типом управления не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям и испытывают трудности с качественным развитием.

7.3. Обобщенный план действий по решению указанных проблем.

1. Организация мониторинга решений, принимаемых руководителями на местах.
2. Повышение технологичности система управления холдингом: чем более высокие требования предъявляются к руководителям, тем ниже технологичность системы управления, и чем ниже требования к руководителю, тем технологичность системы управления выше.
3. Создание структуры, профессионально занимающейся административным аудитом - решением вопросов адаптации системы управления к изменяющимся внешним условиям и поддержанием технологичности системы управления холдингом.

8. "Рейтинг-анализ" - инструмент профессионального решения проблем

Когда система (структура, фирма, подразделение, руководитель) активно развивается и осваивает какое-то новое направление деятельности, новую область, количество вопросов, проблем и задач лавинообразно увеличивается. Это объективная "плата" за развитие.

Но если система не умеет профессионально работать с новизной, то неизбежно возникает ситуация, когда абсолютно все задачи являются важными и требуют немедленного решения. В этом случае динамика развития фирмы начинает определяться и сдерживаться скоростью интуитивного разрешения проблем.

Интуитивное решение задач имеет жесткие ограничения, связанные с объективными ограничениями возможностей человека. Например, какими бы не были сильными у человека руки, но закрутить гайку он сможет только до определенного предела. А чтобы закрутить сильнее, нужен инструмент - нужен гаечный ключ. Подобным инструментом, но для решения бизнес-задач, возникающих в процессе развития, является методология "Рейтинг-анализ", разработанная специалистами компании "Интеллектуальный Партнер".

"Рейтинг-анализ" позволяет:

• научиться наиболее эффективно решать свои проблемы и находить решения даже в самых тяжелых, самых острых, самых неопределенных ситуациях;
• видеть амбиции, претензии и цели людей;
• понимать особенности своих партнеров и оппонентов;
• формировать вокруг себя единомышленников.

Познакомиться с методологией "Рейтинг-анализ" более подробно